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可怕的优衣库:错九次,就有九次经验。

不生长跟逝世了没两样!

在中国,日本品牌近年来的体现,可谓尽显疲态。

但也有一些品牌是例外,这此中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌,一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

可如今,它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩,举世第四大年夜、亚洲第一大年夜的服装品牌,而班尼路、佐丹奴们却纷繁陷入关店倒闭潮。

卖服装的日本首富

服装是天下上最古老的行业之一,也是孕育发生首富最多的行业之一。

西班牙人阿曼西奥·奥特加,凭借ZARA品牌,登顶天下首富;瑞典人史蒂芬·佩尔森,则靠H&M成为瑞典首富。

日本首富近年来不停是两小我轮流坐庄,此中一人是软银集团开创人孙正义,另一人是服装巨人、优衣库开创人柳井正。

2009年,当60岁的柳井正第一次成为日本首富时,很多人认为惊疑,不光由于61亿美元的财富,更由于他是一个卖衣服的。

而最让人惊疑的是,这个创造了服装界事业的大年夜佬,30多年前在自己的大年夜学期间,照样一名不折不扣的“颓废”青年,崇奉不事情主义。

那时刻的柳井正流连于片子院、电玩厅,成天想的是,“怎么混日子又不用事情”,并将之视为人生最抱负的状态。

就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动,也未能感染到他,反倒使用这段光阴去漫游了天下。

从美国到欧洲,从印度到阿拉伯半岛……柳井正浪荡一圈后发明,天下上大年夜多半人,不分夷易近族、种族,天天都在忙于生存。着末得出一个结论:看来,自己也应该事情。

由于疏弃了学业,从早稻田大年夜学卒业后的柳井正,并没有找到相宜的事情。着末迫于生存,不得不到父亲的小服装店协助。

但他并不爱好这份事情,乃至1972年接班时,还向父亲诉苦:自己不得当干零售业!而他也很快用行动证清楚明了这一点。

在他手上,这家仅有六名员工的小服装店,半年之内走掉落5人。

就在只剩一人、买卖难以为继的环境下,一度憎恶事情的柳井正却开始了惊天逆转。

十几年后的1984年,优衣库第一家门店在广岛出生。以此为动身点,优衣库开始裂变式增长,到2017年举世门店数量已达2000多家,年业务额1.86万亿日元。

在日本商业史上,不停缺少天下级的服装帝国,而优衣库是个例外。

这个土生土长的品牌,在日本经济掉去的30年,在人们大年夜幅削减服装开支,大年夜量墟市、服装店贩卖下滑以致倒闭的环境下,逆势增长了200多倍!

尤其是近几年,在ZARA、H&M等快时尚品牌蒙受增长瓶颈,不得不频繁关店时,优衣库却不停在“膨胀”,不只在线下扩大门店,在线上也比年夺下双十一贩卖冠军。

是什么让一度“颓废”的柳井正创造了事业?

要当第一,什么第一都可以

在柳井正逆袭的路上,有两小我对他的影响最大年夜。

一个是他的父亲。少年期间的柳井正,胸无大年夜志,全日逃学。天天晚上,他都是在父亲“要当第一,什么第一都可以”的破口大年夜骂中,不耐烦地蒙头大年夜睡。

那个时刻的柳井正,还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到1972年,接手父亲买卖碰着经营困局时,他才浮想起这句话。

“是啊,既然选择做服装买卖,就必然要做好!”当时的一句感慨,多年后成了柳井正总结成功履历的落脚点。在他看来,优衣库最大年夜的法门是,从前就立志成为行业领先者。

早在优衣库照样一家很小的公司时,柳井正就给所有新员工灌注贯注一种优衣库要成为“天下第一”的理念,每小我都要为这一目标不懈努力。

在企业经营中,很多人短缺弘远年夜目标,他们走一步算一步,并信托只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰着艰苦时,极易动摇,终极导致浅尝辄止。

而柳井正则不合,他采取倒时针轨则,从终点启程,倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大年夜的人——哈罗德·杰宁。

作为ITT创作创造者的哈罗德·杰宁,唾弃学院派和本本主义。在他看来,读书要按照从头到尾的顺序,商业经营则相反,要从终点的目标启程,一步步倒推每一阶段该干什么。

柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思惟,就像被闪电击中一样豁然豁达。那一年,23岁的他给自己定下一个弘远年夜目标——做天下第一休闲服装连锁企业!

以这个总目标为启程点,柳井正倒推出中经久目标,比如优衣库股票必须上市,业绩要高增长,每年业务额冲破1万亿日元。

为了实现这些中期目标,优衣库要在日本开100家分店,此中1991年至1993年,每年新开30家分店,等等。

再往下倒推,要实现每年新开30家店的目标,每季度、每月、每周要做哪些事情。

经由过程层层分化,柳井正将一个看似天方夜谭的目标,化作切实可行的计划,并一一将它们变成了现实。

削减SKU,专做基础款

有了目标,才能专注地服务,而要把工作做好,同样必要专注。

与ZARA、H&M等快时尚品牌,追求快速、款多量少不合,优衣库主打基础款,靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列,举世销量就破10亿,被称为全亚洲最会卖衣服的企业。

什么是基础款?便是所有人都可以穿的百搭款,例如T恤、牛仔裤、亵服、衬衫。

柳井正很早就察看到,在服装店的日常经营中,基础款平日能占到总贩卖额的30%,而且大年夜多半破费者会将每个季候的盛行款和基础款混搭。

盛行款虽然吸睛,但大年夜多好景不常,而基础款不只需求量大年夜,且常销。

做商业要抓本色,在柳井正眼中,这个本色便是,最强产品将驱动统统。而优衣库的最强产品无疑是基础款。

恰是这种对本色的不合认知,培育了优衣库不合于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M重视将T型台上的时尚和盛行元素,以最快的速率搬到零售卖场。由于无法预判销量,这种复制建立在款多量少的根基上。

而优衣库则更重视单品的科技立异,它有基础款的销量包管,无须为格式太多、该备若干库存而犯愁,只要专注于将单品做到极致。

在柳井正看来,衣服是服装的零件,如何组合是破费者的自由。而优衣库的义务,便是临盆百搭的零件,不管你是韩版照样欧美风,洛丽塔照样波西米亚,都离不开我。

为此,优衣库大年夜幅削减SKU(库存的最小可用单位),尽可能地掘客标准化品类。由此带来的结果是,优衣库的SKU远比其他企业低得多。

从格式上来看,优衣库每年推出的服装仅有1000款,只相称于ZARA、H&M的1/10,而以优衣库为进修标杆的凡客诚品,最高时SKU达到9万。

较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满意整个需求,比拟其他服装巨子动辄1000家的供应商,优衣库的库存压力很低,犯错的时机也少得多。

拼技巧,前进产品逼格

基础款虽好,但与时尚的盛行款比拟,它轻易撞衫,很难穿出彩,给人一种低真个感到。

对此,优衣库的法子是,拼技巧,把平价商品做出奢侈品的感到来。

低价代表低品德、低格调,这在服装界甚至其他很多行业,险些是一条铁律。早期的优衣库由于这一铁律昏暗经营,但柳井正终极颠覆了它。

为了前进产品逼格,优衣库在有限的基础款中做深度,赓续在颜色、面料、工艺等细节上做深度掘客,既包管了每个单品的销量,同时建筑起一道难以超越的护城河。

在颜色和格式上,优衣库针对每个SKU,设计多种颜色、多个格式,男女老少全覆盖。

面料是优衣库花心思最多,也是最为外界津津乐道的。以脱销10亿件的HEATTECH系列为例,其最大年夜的卖点是排湿保暖。

早在2003年,优衣库就针对保暖这一冬装最大年夜的痛点,与日本纺织业巨子东丽相助,研制出这种高科技的超细纤维,与通俗面料比拟,更薄、更干爽、更舒适。

此后,优衣库赓续对这种面料进行微立异,使其增添了抗菌、防静电等功能,终极打造出一个脱销举世的超级爆品。

摇粒绒是优衣库的又一大年夜创意,它出生于20年前,由于温暖舒适、易洗濯打理,而在1998年日本秋冬季大年夜卖。如今已成为一种普遍应用的面料。

除了面料,优衣库在工艺上的高标准也驰誉业内。在服装行业,匀称次品率为2%—3%,而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%,连0.5毫米的线头都算次品。

经由过程将面料科技、先辈工艺等注入产品中,优衣库从新定义了衣服的代价,使破费者得到更好的穿衣体验,也让自己戴上了科技公司的光环。

错九次,就有九次履历

经营企业,是九逝世平生的工作。

在优衣库的生长史上,经历过无数次险情,吃过很多亏,但每一次柳井正都显得很坦然,“重点在于考试测验,错了也不要紧,错九次,就有九次履历。”

1994年,优衣库计划进军美国市场,在纽约成立了分公司,筹备在美国网络时尚信息,在日本设计,在中国临盆,再拿到美国去贩卖。

算盘打得很精,但产品上市后狼奔豕突,日本设计的单色调基础款,在东亚卖得很火,在美国却蒙受萧条,终极美国分公司不得不发布关门。

事后,柳井正意识到,产品策划、研发和贩卖必须一体化,分散只会增添沟通障碍。

1996年,优衣库收购了一家名叫VM的童装开拓公司,涉足赓续增长的童装市场。但VM的母公司VJ公司拥有VM的牌号权。

为了继承应用该牌号,优衣库不得不向VJ公司支付品牌应用费。后来,VM得到了自力,VJ由于无法再收取品牌应用费,将VM告上法庭。

自知无胜算的柳井正不得不放弃,并悟出一个事理:借船出海有风险,凡事要掌握主动权。

2001年,在日本市场上大年夜得成功的柳井正,开始了激进的外洋扩大,他计划3年内在伦敦开50家店。但不停开到第22家,都在赔钱,着末不得不关闭了16家。

事后,柳井正将掉败缘故原由归结为:还没建立起品牌有名度之前,就盲目扩大。

几年后,当优衣库进军美国市场时,从败走伦敦中罗致了教训,先在纽约第五大年夜道开出国际旗舰店,再向其他地方扩大。结果大年夜得成功。

只管经历了许多掉败,但优衣库不只没有倒下,反而变得风靡举世。

多年后,柳井正将优衣库的成功法门梳理成一本书,书名就叫《一胜九败》。

安定增长是病

柳井恰是一个顽固之人,他小时刻有个绰号叫“山川”,由于别人说“山”,他偏要说“水”,彷佛不“违逆”别人,就显不出自己的存在。

顽固的人一旦改变,将是彻底的,十头牛也拉不回来。

以1972年接手父亲的买卖为界,前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正“颓废”,毫无朝上进步心;之后的柳井正像个职业疯子。

父亲的买卖检验并改变了他。刚接手那段光阴,因为经营不善,柳井正天天在公司倒闭的恶梦中惊醒。

但灾祸对顽固之人来讲,是最好的勉励。

也便是从那时起,柳井正变得积极朝上进步,赓续寻衅现状,并将满意视为最愚笨的事。

1991年,日本经济连忙坠落,其余企业都在紧缩,柳井正却忙着扩大,并定下“每年新增30家店,3年总店数破百”的激进目标。

部下的员工一听,都大年夜吃一惊,纷繁摇头说“弗成能”。而柳井正却表示:“要替自己设定高目标,假如只求安定,生长一定停滞。”

从2001年开始,优衣库因为多元化掉败,陷入两年的衰退期,业绩大年夜幅下滑。

危难之际,柳井正找来曾在旭硝子事情过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年,在玉塚元一的带领下,优衣库走出逆境,业绩开始规复增长。

就在大年夜家都以为玉塚元一会获得更大年夜的重用时,柳井正却换掉落了玉塚元一,亲身复出。缘故原由是,他嫌优衣库的增长速率太慢,并提出2010年实现贩卖额1万亿日元的目标。

日本社会受集体主义和中庸的影响,总觉得快速生长不好,但柳井正却“离经叛道”地觉得:安定增长是病,不生长跟逝世了没两样!

在这种激进的策略下,优衣库持续高速增长,把门店开到了举世各地。

而优衣库的员工,也在老板的裹挟下,不知委顿地奔腾。一旦不敷朝上进步,很可能被老板抛下狠话:“不会泅水的人,就让他淹逝世好了。”

由于对员工太严峻,柳井正被称为“冷漠之人”,而优衣库也被称为“黑工厂”。

但也恰是这种严峻,督匆匆着优衣库天天赓续生长,从1972年业务额不到1亿日元,增长到2017年的1.86万亿日元,跻出身界四大年夜服装品牌。

而柳井正也是以成为享誉天下的企业家。马云曾说,放眼举世,他最佩服两位企业家,一位是星巴克开创人舒尔茨,另一个是卖衣服的柳井正。

有趣的是,1987年对优衣库的未来认为迷惘的柳井正,曾到喷鼻港拜访佐丹奴开创人黎智英,寻求相助。虽被对方回绝,却学到了Fast Retailing(迅销)的理念。

喷鼻港之行给了柳井正信心,“其貌不扬的黎智英能做的工作,我没有来由做不好。”

30多年后,当优衣库一起开挂,行销全天下时,佐丹奴却陷入了关店潮,2017年营收仅剩下43.8亿元,不到优衣库的1/20。

(滥觞:品途商业评论 王海坤)

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